Menneenä kesänä Strategisen liikkeenjohdon kurssilla sain tehtäväksi lukea ”johtajakuiskaaja” Paula Kilpisen teoksen Inhimillinen strategia (julk. 2022) ja kirjoittaa siitä oppimispäiväkirjaa. Kuten tyylilajiin kuuluu, ajatus lähti rullaamaan, ja ehkä tämä teksti kertookin enemmän omasta työelämänkatsomuksestani.
Paula Kilpisen Inhimillinen strategia
Teoksessaan Paula Kilpinen haluaa tuoda inhimillistä näkökulmaa organisaatioiden strategioihin. Hänen mukaansa strategiaa ja ihmisiä johdetaan yhdessä, ja siksi ihmiskeskeiseen strategiaprosessiin tulisi sisältyä strategian inhimillistämistä, henkilökohtaistamista ja — kuten hän sanoo — sydämellistämistä. Lieneekö sattumaa vai tarkoituksellista, että teoksen nimestä — Inhimillinen strategia — voisi rimmaten todeta: jos inhimillinen strategia puuttuu, voi seurata inhimillinen tragedia.
On kaksi asiaa, jotka toistuvasti kirvelevät minua silmään, kun puhutaan työelämästä: sotametaforat sekä Osakeyhtiölain viides pykälä.
Sotametaforat ja taistelutermit — armeijatyylisestä johtamisesta puhumattakaan — eivät mielestäni sovi rauhanajan työelämään, saatika rakenna hyvää työskentelyilmapiiriä. Oli ilahduttavaa, että Kilpinen peräänkuulutti strategiakielen muutosta osana inhimillisempää strategiaprosessia.
Osakeyhtiölain viides pykälä sanoo: ”Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin” (Finlex, 2023). Kun jossakin asiayhteydessä keskustellaan vastuullisesta tai inhimillisemmästä työelämästä, kovin usein joku haluaa vesittää ideat toteamalla, ”ei käy, laissa yhtiön täytyy tuottaa voittoa omistajilleen”. Ja siksi muun mukavan ohessa myös inhimillisyys on kielletty. Piste. Loppu.
Vaikka eihän siinä pykälässä aivan niin kiveen hakatusti sanota, eikä sitä pykälää minun mielestäni ole tarkoitettu tulkittavaksi vain työntekijää kurjistamaan, vaan omistajien omaisuutta suojelemaan.
Kilpinen sen ongelman totesi: ”Pelkkä omistaja-arvon kasvattaminen harvoin sytyttää työntekijät.” Hänen mukaansa ihmiset tarvitsevat työssään sisäistä motivaatiota ja suurempaa merkitystä. Korostettakoon kuitenkin, että Kilpinen uskoo aikamme edelläkävijöiden onnistuvan yhdistämään inhimillisyyden, vastuullisuuden ja teknologian — tuottavuudesta tinkimättä.
Muistanko, millaisia strategioita omilla työpaikoillani on ollut?
Kilpisen ajatus siitä, että organisaation jokaisen johtajan ja työntekijän tulisi sisäistää yrityksen strategia omassa sydämessään ja toteuttaa sitä jokapäiväisessä työssään, innoitti minua muistelemaan, millaisia strategioita minun työpaikoillani on ollut.
Minulla on ollut useita lyhytaikaisia työsuhteita, toisinaan vuokratyösuhteessa, toisinaan talon kirjoilla. Ikävää muttei yllättävää, että suurin osa työnantajieni strategioista on jäänyt minulle täysin pimentoon. Sitten on eräs yritys, jonka strategiasta on jäänyt mieleeni vain yksittäinen iskulause, ”Stay curious” — se on sentään jotakin. On myös yritys, jossa strategia käytiin kanssani läpi heti ensimmäisenä työpäivänä, mutta en kokenut sen toteutuvan lainkaan käytännössä.
Ilmeisesti en ole kohdannut niin inhimillistä strategiaa, että se olisi uponnut sydämeeni. Minut on yleensä hankittu tekemään asiat x, y ja z mahdollisimman hyvin, joten en ole sen syvällisemmin ajatellut, mikä on oma roolini yrityksen strategiassa. Tai sitten asia vain on niin, että etenkin määräaikainen tai vuokratyöntekijä on täysin ulkona organisaation strategiaprosessista.
Kenties tulevissa työsuhteissani osaan kiinnittää huomiota strategiaan — ensinnäkin selvittämällä yrityksen strategian ja sitten asemoimalla itseni siihen. Olettaen, että yrityksellä ylipäänsä on ajatuksella laadittu strategia, jota kaikkien on mahdollista toteuttaa jokapäiväisessä työssään.
Inhimilliselle strategiatyöskentelylle olisi kysyntää
Kilpinen mainitsee teoksessaan vuoden 2021 State of the Workplace -kyselytutkimuksen, jonka mukaan vain kymmenen prosenttia suomalaisista työntekijöistä oli sitoutunut työnantajaansa. Koronapandemian aikaisista pohjalukemista sitoutuneisuus on lähtenyt pieneen nousuun, mutta edelleen 86 % suomalaisista ei ole sitoutunut työpaikkaansa, ja 46 % kokee työssään päivittäistä stressiä (Gallup Inc., 2023a).
Nimellisesti sitoutumattomien määrä on hyvin suuri, mutta kuinka totinen tilanne on? Kun katsotaan Euroopan laajuisesti, 72 prosentilla kaikista työntekijöistä sitoutumattomuus on hiljaista sitoutumattomuutta, kun taas vain 15 % kaikista eurooppalaisista työntekijöistä etsii aktiivisesti lopputilin mahdollisuutta (Gallup Inc., 2023a). Gallup Inc. (2023b) luokittelee niin sanotun ”hiljaisen lopputilin” ottaneet vastaajat sitoutumattomiin.
Mistä sitoutumattomuus johtuu? Onko se hiljaista kyynistymistä epämiellyttävissä työolosuhteissa, vai ainakin osittain seurausta nykyajan uraelämän murroksesta, jossa 40-vuotinen putki saman tehtaanjohtajan palveluksessa ei ole enää realistinen tai edes tavoiteltu ihanne?
Lähtijät-podcastista tunnettu Lähtijät Oy (2023) on tutkinut suomalaisessa työelämässä toteutuneiden irtisanoutumisten taustoja. Lähtemiskyselyn kohteena olivat asiantuntijatehtävissä työskentelevät, ja vastaajista 71 % oli harkinnut työpaikan vaihtoa edellisen 12 kuukauden aikana. Vastaajista joka neljäs oli jopa todella vaihtanut työpaikkaa viimeisen vuoden sisällä. (Lähtijät Oy, 2023.)
Vastaajien keskuudessa suurimpana syynä lähtemiseen tai lähtemishalukkuuteen olivat ”esihenkilön huonot johtamistaidot”. Koettu huono johtaminen voi raportin mukaan olla johtajan osaamattomuutta tai ongelmiin puuttumattomuutta, mutta niiden rinnalla esille nostettiin ”epäjohdonmukainen strategia”. Raportissa myös siteerattiin kahta vastaajaa, joiden kokemukset huonosta johtamisesta liittyivät yrityksen strategiaan: ristiriitaiset näkemykset strategian toteuttamisesta, yrityskaupan tuomat muutokset ja epäselvyydet, ”fokuksen puute” sekä epäselvät roolit ja vastuut. (Lähtijät Oy, 2023.)
Voitaneen siis sanoa, että yrityksen strategialla ja sen onnistuneella toteuttamisella saatettaisiin todella vaikuttaa työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja sitoutuneisuuteen. Tähän viittaa myös eräs Lähtijät-raportin toinen huomio: yli 72 % vastaajista oli kertonut, että mahdollisuus saada läpinäkyvämmin tietoa yrityksen asioista ja osallistuminen yrityksen päätöksentekoon voisivat lisätä heidän sitoutumistaan työnantajaan (Lähtijät Oy, 2023). Kenties inhimillinen strategiatyöskentely olisi yksi ratkaisu tähän.
Oletko aina ymmärtänyt kyvykkyyden väärin?
Kilpinen oli teoksessaan omistanut luvun kyvykkyyksien käsittelyyn. Hän teki selväksi, että kyvykkyys — ainakaan hänen kontekstissaan — ei tarkoita vain tehokasta teknologiaa eikä myöskään samaa kuin henkilön osaaminen. Jos en olisi lukenut Kilpisen kirjaa ja minulta kysyttäisiin, mitä tarkoittaa kyvykkyys, olisin varmasti rinnastanut sen osaamiseen tai jonkin yksittäisen henkilön kykyihin.
Kansalliskirjaston Finto-sanasto (2018) määrittelee kyvykkyyden kyvyksi saavuttaa tavoitteet toimimalla tarkoituksenmukaisesti hyödyntäen osaamista ja resursseja. Samaan tapaan kuin Kilpinenkin oikoi lukijoidensa mahdollisia virhekäsityksiä, Finton (2018) mukaan organisaatiotason kyvykkyydet ovat yhdistelmiä prosesseista ja toimintatavoista, henkilöstön osaamisesta sekä tiedosta ja järjestelmistä. Organisaatiotason kyvykkyydet eivät siis ole yksittäisen henkilön tai tiimin päänuppien varassa olevaa osaamista!
Itse en ole työelämässä koskaan kuullut puhuttavan organisaation kyvykkyyksistä enkä strategisista kyvykkyyksistä. Kenties — toisin kuin inhimillinen strategia sinänsä — strategiset kyvykkyydet ovatkin ”yläjohdon asia” määritellä, viestiä ja koordinoida.
Hieman yllättäen itselleni ehkä tärkein oppi Kilpisen teoksesta on se, että pelkkä strategia ei riitä. Hieno ja inhimillinenkin strategia on itseasiassa turha, jos ei ole lainkaan pohdittu, onko organisaatiolla tarvittavia kyvykkyyksiä toteuttaa strategiaansa.
Osaajapula vai kyvykkyyspula?
Suomessa ja maailmalla puhutaan paljon osaajapulasta. ManpowerGroupin vuosittaisen Osaajapulatutkimuksen (2023) mukaan 81 %:lla suomalaistyönantajista on vaikeuksia löytää tarvitsemaansa osaamista. ManpowerGroup taustoittaa osaajapulan syitä laajalla ja monitahoisella ilmiöllä — työn murroksella. Ammattirakenteet, osaamisvaatimukset ja työympäristöt ovat muutoksessa, mikä työhyvinvoinnin lisäksi vaikuttaa vaadittavaan osaamisen tasoon ja saatavuuteen. (ManpowerGroup, 2023.)
Mielestäni tässä jo vuosikausia velloneessa julkisessa osaajapulakeskustelussa — lähteitä erittelemättä — korostuu usein sävy, jossa elinkeinoelämä peräänkuuluttaa ”puuttuvia käsiä”, ja politiikka huutaa ”lisää veronmaksajia”. Kuitenkin Työ- ja elinkeinoministeriön Työllisyyskatsauksen (2023) mukaan Suomessa oli kesäkuun lopussa 264 700 työtöntä työnhakijaa, ja omankin kokemukseni mukaan ”osaajana” on ollut vaikeaa työllistyä omaa osaamista vastaavaan — saati kehittävään — työhön.
Entä jos kyse ei olekaan vain pelilaudalta puuttuvista ihmisistä, vaan ainakin osittain organisaatioita vaivaavasta kyvykkyyspulasta? Ehkä yritykset eivät ole sisäistäneet, että organisaatiotason kyvykkyydessä ei ole koskaan kyse yksittäisestä osaavasta osaajasta. Kenties yritykset eivät ole vielä ymmärtäneet tai osanneet määritellä omia strategisia kyvykkyyksiään, ja asiaa yritetään paikata etsimällä ihmistä tai tiimiä, joka tulisi ja muuttaisi veden viiniksi. Heikolla menestyksellä.
Sanoisin, että osaajapula ei ratkea vain palkkaamalla yksittäisiä yksisarvisia Piilaaksosta Pirkanmaalle, vaan organisaatiotason kyvykkyyksillä. ”Sitoutumattomuuskriisi” ei poistu työvoimaa käskien tai syyllistäen, vaan inhimillisemmillä strategioilla, jotka herättävät työntekijän oman sisäisen motivaation.
Hiljaista lopputiliä parempi ratkaisu on olla aktiivisesti sitoutumaton ja etsiä organisaatio, jonka kanssa omat arvot kohtaavat paremmin. Meillä on vain yksi työelämä, ja se on liian lyhyt kyynisyydelle.
***
(Teksti on alun perin kirjoitettu kurssityönä Tampereen yliopiston kurssilla Strateginen liikkeenjohto — ja tietysti tallennettu plagiaatintunnistusohjelmaan. Tämän oppimispäiväkirjan kohteena oli Paula Kilpisen teos Inhimillinen strategia. Suosittelen tutustumaan Kilpisen omaan tuotantoon erityisesti kyvykkyyksien näkökulmasta.)
LÄHTEET
Finlex (2023). Osakeyhtiölaki. Verkkosivu. Saatavissa (viitattu 3.8.2023): finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2006/20060624
Finto (2018). Kyvykkyys. Verkkosivu. Saatavissa (viitattu 2.8.2023): finto.fi/tt/fi/page/t13
Gallup Inc. (2023a). State of the Global Workplace 2023 Report.
Gallup Inc. (2023b). Is quiet quitting real? Verkkosivu. Saatavissa (viitattu 1.8.2023): gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx
Lähtijät Oy (2023). Kestävämpää työelämää: Miksi me lähdemme ja mitä se maksaa?
ManpowerGroup (2023). Osaajapulatutkimus 2023. Verkkosivu. Saatavissa (viitattu 2.8.2023): manpower.fi/tyonantajat/tyonantajan-tietopankki/tutkimukset/osaajapulatutkimus
Työ- ja elinkeinoministeriö (2023). Työllisyyskatsaus. Verkkosivu. Saatavissa (viitattu 4.8.2023): temtyollisyyskatsaus.fi/graph/tkat/tkat.aspx?ssid=2308041500101841&lang=FI&top=1#
Blogistiikkaa 